Нематериальная мотивация государственных служащих
УДК 35.08
НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ К ТРУДУ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ ПУТЕМ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИХ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (НА ПРИМЕРЕ РОСТОВСКОГО УФАС РОССИИ)
Колядинцева Дарья Сергеевна, аспирантка кафедры социологии ЮРИУ РАНХиГС при Президенте РФ e-mail: vrednaya@yandex .ru
Kolyadintseva Darya Sergeyevna post graduate student of sociology department
e-mail: vrednaya@yandex .ru
В ходе вторичного анализа мотивов поступления на государственную службу и факторов эффективности деятельности государственных служащих было выявлено противоречие — мотивируют поступать на государственную службу нематериальные факторы, в то время как де-мотивируют повышать эффективность работы материальные факторы. В этой связи автор предлагает рассматривать в качестве одного из направлений совершенствования нематериальной мотивация государственных служащих к труду совершенствование показателей оценки эффективности профессиональной деятельности государ-
ственных служащих. Отмечается, что необходимо установление корреляционной связи между эффективность деятельности служащих оплатой их труда и их карьерным ростом. Исследование проводилось на базе территориального органа ФАС России — Управления Федеральной антимонопольной службы по Ростовской области.
Ключевые слова: государственные служащие, оценка эффективности профессиональной деятельности государственных служащих; показатели эффективности; территориальные органы ФАС России.
В коммерческой сфере труд работника будет эффективен тогда, когда его личные и профессиональные интересы не противоречат целям и миссии организации. Работник мотивирован — следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, достигая цели организации, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения.
Можно заключить, что в управленческом аспекте мотивация представляет собой процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих.
Данное правило применимо и на государственной службе. Однако необходимо помнить, что трудовая сфера государственной службы имеет ряд специфических особенностей, которые должны быть учтены при мотивации государственных служащих, среди которых можно выделить такие, как: направленность на реализацию общенациональных интересов, укрепление и развитие общественного и государственного строя; высокая степень ответственности; жесткая регламентация управления и т.д.
Все это обусловливает актуальность выбранной темы исследования.
Многочисленные социологические опросы последних лет показывают, что преобладающим в выборе государственными служащими своей профессиональной деятельности являются такие мотивы, как возможность реализовать свои способности, «интересная работа», перспективы профессионального роста, стабильность и т.д.
При этом, Чернова Е.Б. отмечает в своем исследовании, что среди наиболее значимых факторов, препятствующих эффективной работе государственных служащих, опрошенные государственные служащие отмечают такие факторы, как: отсутствие зависимости оплаты труда от фактических результатов; низкий уровень материально-технического обеспечения рабочего места; отсутствие механизма должностного роста; возложение дополнительных функциональных обязанностей, сверхурочные нагрузки и др.
Очевидно противоречие: мотивируют поступать на государственную службу нематериальные факторы, в то время как демотивируют повышать эффективность работы материальные факторы.
Решить данное противоречие представляется возможным по средствам совершенствования нематериальной мотивация государственных служащих к тру-ду,а именно путем совершенствования методики оценки эффективности их про-
Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. Выпуск № 4 (октябрь — декабрь) 2014
фессиональной деятельности, и установления корреляционной связи между этими показателями, оплатой труда служащих и их карьерным ростом.
Обоснованность такого подхода обусловлена тем, что наличие четких и понятных в расчетах показателей эффективности, связанных с оплатой труда, и непосредственно влияющих на карьерное продвижение служащих, будет мотивировать их повышать эффективность своей деятельности, что не сможет не сказаться на эффективности деятельности всего государственного органа.
Рассмотрим возможности совершенствования методики оценки эффективности деятельности государственных гражданских служащих на примере территориального органа ФАС России — Управления Федеральной антимонопольной службы по Ростовской области (далее — Ростовское УФАС России).
Приказами Руководителя Ростовского УФАС России в 2013 году утверждены новые должностные регламенты федеральных государственных гражданских служащих Ростовского УФАС России, которые составлены в соответствии с Приказом ФАС России N 188/13 «Об утверждении примерных должностных регламентов федеральных государственных гражданских служащих центрального аппарата, руководителей и заместителей руководителя территориальных органов Федеральной антимонопольной службы» от 22.03.2013 г., и которые включают в себя показатели эффективности профессиональной служебной деятельности государственных служащих Ростовского УФАС России.
В частности, введены такие показатели оценки эффективности, как:
— «выполненный объем работы и интенсивность труда, способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях, соблюдение служебной дисциплины»;
— «своевременность и оперативность выполнения поручений»;
— «способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий»;
— «профессиональная компетентность»;
— «качество выполненной работы» и т.д.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. Выпуск № 4 (октябрь — декабрь) 2014
Отметим, что методика расчёта указанных показателей не разработана, а сами показатели бессистемны и их использование не способствует повышению эффективности деятельности служащих.
Так, например, первый показатель — «выполненный объем работы и интенсивность труда, способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях, соблюдение служебной дисциплины» отметим, что не вполне обоснованным и ясным является включение по сути трех различных показателей в один, в силу того, что способ измерения данных показателей, величины измерения различны. Так, объём работ и интенсивность труда представляется возможным измерять количественно, в то время как способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях, соблюдение служебной дисциплины не подлежат количественной оценке.
Если объем выполненной работы рассчитать для каждого государственного служащего Ростовского УФАС России не представляет труда (его можно представить, как сумму, составленную из числа рассмотренных заявлений; числа рассмотренных дел и подготовленных решений; количества участия в судебных заседаниях), то с определением интенсивности труда возникает ряд сложностей.
Интенсивность труда выражается количеством труда, затрачиваемым работником за определенный промежуток рабочего времени для получения полезного результата (продукта); она определяется затратами физической, нервной и умственной энергии в единицу времени.
Однако каким образом определять затраты физического и умственного труда государственного служащего, как оценивать полезный результат и за какой промежуток времени учитывать его остается не ясным.
Далее, анализируя показатель «способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях» неясными являются следующие аспекты:
— что понимать под экстремальными условиями труда и кто будет определять, что те или иные условия являются экстремальными;
— что подразумевается под «высокой работоспособностью» и на основании чего её рассчитывать.
Следующие показатели — «своевременность и оперативность выполнения поручений» и «способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий» практически повторяют друг друга, а если рассматривать данный вопрос более детально, то можно отметить, что без умения четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий не будет, и своевременности, и оперативности выполнения поручений. Тем более что показатели эффективности должны оценивать конечный результат, а в данном случае им является выполнения поручений.
Очевидно, что указанные показатели эффективности профессиональной деятельности государственных служащих Ростовского УФАС России не имеют системного характера, большинство из них невозможно рассчитать, а некоторые повторяют друг друга и т.д. Все это свидетельствует о том, что необходимо разработать такую систему показателей, элементы которой будут соответствовать всем требованиям, предъявляемым к показателям эффективности профессиональной деятельности государственного служащего, и которая позволит реально оценить деятельность каждого государственного служащего Ростового УФАС России.
Для создания соответствующей системы показателей эффективности государственных служащих территориальных органов ФАС России, необходимо реа-лизовывать мероприятия по следующим направлениям:
1. Разработать отличные показатели эффективности для лиц, замещающих различные должности государственного службы в территориальном органе ФАС России;
2. Разделить показатели эффективности на две группы: качественные и количественные показатели;
3. Разработать методику расчёта показателей эффективности обеих групп.
Если реализация первого направления не вызывает особых сложностей, то второе и третье являются весьма дискуссионными.
Например, в рамках реализации второго и третьего направлений предлагается для оценки эффективности деятельности государственных служащих Ростовского УФАС России всех должностей (за исключением должностей руководящей группы: руководитель управления, заместитель руководителя, начальники отделов, заместители начальников отделов) ввести следующие показатели:
1. Количественные показатели:
— объем выполненной работы. Показатель определяется как сумма рассмотренных заявлений, рассмотренных дел, ответов на запросы, как на поступающие из внешних источников в территориальный орган ФАС, так и на внутриведомственные;
— отношение количества полностью отмененных судом решений о нарушении антимонопольного законодательства, изготовленных исполнителем, к количеству обжалованных в суд решений. Показатель определяется как отношение количества решений о наличии нарушения антимонопольного законодательства, полностью отмененных судом, к общему количеству обжалованных в суд решений о наличии нарушения.
2. Качественные показатели:
— соблюдение служебной дисциплины (количество письменных замечаний);
— использование в процессе работы методов планирования;
-содержание выполненных работ нормативно установленным требованиям;
— интенсивность работы (выполнение нескольких видов работы одновременно).
Представленная методика оценки эффективности должна быть связана с оплатой труда служащих, что не вызывает сомнения.
В настоящее время оклад денежного содержания государственных служащих Ростовского УФАС России (по данным 2013 года) выглядит следующим образом:
Рисунок 1. Структура денежного содержания государственных служащих Ростовского УФАС России по состоянию на 2013 год. (в % от фонда оплаты труда, в расчете на год)
Денежное поощрение
I Надбавка за работу со сведениями, содержащими государственную тайну
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
I Надбавка за выслугу лет
Надбавка за особые условия
В целях совершенствования структуры денежного содержания федеральных государственных служащих предлагается увеличить долю их должностного оклада в фонде оплаты труда с имеющих место в настоящее время 16% до 60% за счет перераспределения таких надбавок как денежное поощрение, надбавка за выслугу лет, надбавка за особые условия государственной службы. Вместо имеющейся премии за выполнение особо важных и сложных заданий ввести премию за эффективность профессиональной деятельности государственных служащих территориального органа ФАС России.
В заключение отметим, что представленная методика оценки эффективности должна быть связана с карьерным продвижение служащих. Применение по-
добного подхода позволит сделать повышения сотрудников более прозрачным, что снизит напряжённость в коллективе, так как всем будут очевидны причины повышения. Это будет стимулировать вновь пришедших, молодых государственных служащих более активно реализовывать себя в Ростовском УФАС России.
Наличие четких и понятных в расчетах показателей эффективности, связанных с оплатой труда, и непосредственно влияющих на карьерное продвижение служащих, будет мотивировать их повышать эффективность своей деятельности, что не сможет не сказаться на эффективности деятельности всего государственного органа.
Список литературы
1. Приказ ФАС России от 22.03.2013 N 188/13 «Об утверждении примерных должностных регламентов федеральных государственных гражданских служащих центрального аппарата, руководителей и заместителей руководителя территориальных органов Федеральной антимонопольной службы» (Зарегистрировано в Минюсте России 15.05.2013 N 28416) // тельной власти», N 23, 10.06.2013 (примерные должностные регламенты не приводятся).
3. Трунин С.Н. Экономика труда: Учебник. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2009.
4. Чернова Е. Повышение мотивации труда государственных служащих. // «Кадровик. Трудовое право для кадровика», N 3, март 2009 г.
5. Чернова Е.Б. Факторы мотивации труда государственных служащих // Социальная политика и социальное партнерство.- 2007.-№ 9.
УДК 354
JEL H11
Шедько Юрий Николаевич
д-р экон. наук, ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», г. Москва e-mail: ynshedko@mail.ru
DOI10.26425/1816-42 77-2019-3-3 0-3 7
МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ -УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Аннотация. Исследован опыт материального и нематериального стимулирования участников проектной деятельности в органах исполнительной власти за рубежом. Установлены возможности адаптации методов и инструментов материального и нематериального стимулирования в России. Рекомендовано повысить качество формальных кадровых процедур и использовать при оплате труда государственных служащих, занятых в проектном управлении, критерий «персональная эффективность». Полученные результаты позволят скорректировать действующий подход к материальному и нематериальному стимулированию участников проектной деятельности в органах исполнительной власти Российской Федерации.
Ключевые слова: государственная служба, проектное управление, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, органы государственной власти.
Shedko Yurii
MOTIVATION AND STIMULATION OF CIVIL SERVANTS — PARTICIPANTS IN PROJECT ACTIVITIES
Keywords: public service, project management, material incentive, non-material incentive, public authorities.
Внедрение проектного подхода в органах государственного управления обусловлено необходимостью достижения запланированных целей и задач, определенных Указом Президента Российской Федерации (далее — РФ) «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года» . Основной трудностью, возникающей в ходе внедрения проектного управления в органах государственной власти, является вопрос организации материального стимулирования государственных гражданских служащих, занятых проектной деятельностью.
Специфика деятельности государственных структур характеризуется высокой степенью ответственности за качество производимого продукта (услуги), а также низкомобильными процессами организации труда и недостаточно гибкой материальной заинтересованностью служащих. При корректном подходе к развитию и становлению системы мотивации уровень продуктивности государственных гражданских служащих, в том числе и госслужащих — участников проектной деятельности, можно повысить и необходимым образом перенастроить, что в свою очередь приведет к повышению эффективности функционирования органов государственной власти, а также повышению антикоррупционной устойчивости государственного аппарата .
The Author(s), 2019. This is an open access article under the CC BY 4.0 license (http://creativecommons.Org/licenses/by/4.0/).
Работа выполнена по результатам и за счет финансирования НИР по государственному заданию «Анализ методов и инструментов материального и нематериального стимулирования участников проектной деятельности в органах исполнительной власти на примере передовых стран» рег. № НИОКТР АААА-А18-118052190017-7
Сегодня каждый чиновник имеет свои побудительные причины и цели нахождения на государственной службе, в связи с чем в кадровой политике по мотивации требуется учет разнообразных интересов и потребностей, внутренних (организационной культуры органов власти, использования технологий управления знаниями и внешних факторов (законодательство, состояние экономики, политические кризисы), а также влияния глобализации .
В связи с этим крайне важно анализировать зарубежный опыт организации материального и нематериального стимулирования государственных служащих, в том числе, с учетом подходов к нормативно-правовой регламентации данных вопросов и требований эффективного взаимодействия органов власти всех уровней, а также баланса общенациональных, региональных интересов с интересами настоящих и будущих поколений .
Реализация подхода «new public management» потребовала создания гибкой и адаптированной к существующим условиям мотивационной системы в оплате труда. В некоторых странах Азии (Сингапур, Китай) качественное повышение материальной мотивации при жестком искоренении коррупции составило основу внедряемой модели организации работы государственных чиновников.
Для стран континентальной Европы успешность создания системы материального стимулирования государственных служащих напрямую зависит от бюджетных возможностей государства. Основой для материального стимулирования выступает оценка показателей, основной характеристикой которых является их доступность для анализа и объективное обоснование. Помимо этого можно отметить и следующие характерные черты:
— реализация пенсионных гарантий возможна через большой стаж работы на государственной службе, сопоставимый по срокам со сроками, определенными для большинства работников — не госслужащих;
— имеет место так называемая «монокарьера», определяющая возможность получения нематериальных льгот и гарантий (социальный пакет госслужащего, стабильность трудоустройства);
— заработная плата рассчитывается исходя из нормативно зафиксированной сетки оплаты труда;
— уровень материальных выплат коррелирует с должностью, стажем работы и табельным рангом работника.
Во Франции, человеческий фактор остается определяющим и вопросы целесообразного стимулирования работы государственных служащих учитываются всегда. Так, любая трансформация государственной системы, пусть даже она формально не касается людей, неизбежно влечет изменения условий труда госслужащих, требующие пересмотр объема компетенций персонала, его функционального содержания. Поэтому любые реорганизации в обязательном порядке сопровождаются введением новых правил материального и нематериального стимулирования государственных служащих.
Государственные служащие Франции распределены по категориям A, B или C. Перемещение по иерархии между категориями приводит к росту оплаты труда и социальных гарантий. Таким образом, стимулирование служащего имеет в основе материальные блага, увеличение которых зависит от продвижения по служебной иерархии.
В практике имеет место коллективное назначение премии, распределение которой осуществляется с учетом ранга и министерства, в котором произведена выплата. Самые крупные по объему премии приходятся на верхний эшелон госслужащих.
Определение бюджета, направляемого на стимулирующие выплаты, осуществляется Министерством финансов, который назначает ведомствам и департаментам фиксированную сумму, зависящую от вида деятельности и количества служащих.
Вместе с тем отмечается, что система материальных поощрений во Франции недостаточно прозрачна, причем и для самих функционеров. Нормативный акт о премировании содержит нормы общего характера и выделяет среди критериев поощрения, в том числе, такие элементы, как манера работы, компетентность в соответствии с занимаемой должностью, эффективность работы.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Среди главных видов нематериального поощрения во Франции необходимо отметить возможность ускоренного повышения в должности, а также награждение почетными наградами. Рабочая неделя государственного служащего, чем по стране и составляет 37 ч. Госслужащие имеют более высокую пенсию, и в целом пенсионный режим представляет собой основную привилегию и материальный стимул. Возраст выхода на пенсию — 60-67 лет и зависит от характера работы служащего (сидячая или активная). Учитывается и период страховых взносов, который для полной пенсии составляет 40-43 года.
Применяемый в Италии подход к стимулированию труда государственных служащих весьма схож с французской моделью. Работа по повышению эффективности и прозрачности мотивации государственных служащих велась с 1990-х гг. Результатом ее стали:
— регламентирование системы стимулирования не только законодательным актом, но и коллективными договорами;
— начисление премий за должность и премий за эффективность работы;
— премирование среднего руководящего звена из расчета 5-10 %, а директора и высшего управленческого звена — 10 -15 %;
— годовая премия за эффективность не менее 20 % от годовой зарплаты;
— правовая регламентация системы материальных выплат осуществляется через коллективный договор (в части общей выделяемой суммы);
— реализация материального стимулирования высших руководящих работников исключительно через индивидуальные «частные контракты»;
— утверждение в каждом местном или центральном административном образовании своей системы оценки эффективности;
— ежегодная процедура анализа эффективности руководства администраций, проводимая создаваемой в начале года комиссией, которая осуществляет постановку целей на год перед высшим руководящим звеном и проводит оценку качества их реализации.
В качестве недостатков сложившейся системы стимулирования труда госслужащих в Италии можно отметить то, что реализация целей не всегда имеет количественный эквивалент, приводящий к субъективизму в оценках; остается недостаточно разработанной система планирования и контроля; некачественная организация работы с профсоюзами приводит к критике с их стороны эффективности внедренных систем оценки. При этом также отмечается, что поощряющие меры за эффективность не являются прозрачными, что снижает их ценность.
Сегодня итальянская администрация ведет работу по унификации системы оценки эффективности и улучшения техники оценки и поощрения труда государственных служащих.
В Испании также не внедрена система, позволяющая оценить эффективность работы госслужащих. Так, каждое министерство разрабатывает и внедряет собственные механизмы. Основой материального стимулирования выступает премия за производительность труда (продуктивность). Ее использование в подавляющем большинстве случаев происходит в центральных администрациях. Стоит также отметить, что премия за продуктивность связана не с эффективностью, а с переработкой.
В ходе исследования выявлены основополагающие принципиальные положения, которые учитываются при использовании системы материального стимулирования государственных гражданских служащих в зарубежных странах:
1) на государственном уровне устанавливаются общие принципы материального стимулирования государственных гражданских служащих с учетом результатов деятельности, функции и показатели/индикаторы деятельности конкретных органов государственной власти, условия премирования их руководителей, заключаются соответствующие срочные контракты. Руководителям органов государственной власти делегируются полномочия организации материального стимулирования государственных гражданских служащих с учетом результатов деятельности, а именно: право определения показателей/индикаторов деятельности структурных подразделений, подведомственных организаций и конкретных служащих и условий их премирования; право самостоятельного определения пропорций распределения части фонда оплаты труда, предназначенного для материального стимулирования по результатам между структурными подразделениями, подведомственными организациями, конкретными служащими; право включения в контракты с руководителями структурных подразделений, конкретными государственными гражданскими служащими, условий и показателей их материального стимулирования по результатам деятельности; право принятия решений о выплате премий с учетом результатов деятельности;
2) уровень премий выступает в качестве реального материального стимула, важного элемента формирования мотивации эффективной профессиональной деятельности государственных гражданских служащих. По опыту зарубежных стран (Франция, Дания) это достигается при условии, когда доля денежного содержания,
используемая в качестве премий по результатам профессиональной деятельности государственных гражданских служащих, составляет менее 20 -25 % их денежного содержания .
В таблице 1 приведены основные методы стимулирования участников проектной деятельности в органах исполнительной власти в зарубежных странах, которые можно использовать в РФ при организации проектной деятельности в органах исполнительной власти.
Таблица 1
Основные методы и инструменты материального и нематериального стимулирования участников проектной деятельности в органах исполнительной власти за рубежом
Страна Особенности подхода к организации мотивации госслужащих, занятых в проектной деятельности и т. д.
В еликобритания — использование методик Agile (гибкое управление проектами)
Китай — обязательное обучение проектному менеджменту госслужащих, занятых в проектном управлении в 4-уровневой системе, где служащий, с учетом его опыта и знаний, может быть сертифицирован как клерк проектного менеджмента, ассистент проектного менеджмента, профессионал проектного менеджмента, старший профессионал проектного менеджмента; — горизонтальная межведомственная и межрегиональная ротация госслужащих, занятых в проектном управлении
Сингапур — аутсорсинг в проектном управлении; — правительственные программы создания более простых, безопасных и более «умных» рабочих мест для пожилых работников в возрасте 50 лет и старше
Франция — хорошо налаженное межведомственное взаимодействие
Канада — использование при построении систем оплаты труда госслужащих, занятых в проектном управлении рейтингов сложности проекта и рискованности проекта
Германия — используются совместно системы оценки личности работника и системы оценки производительности и при их комбинации смешанные системы
Япония — ориентация на ценности
США — особенностью является концепция дифференцированной оплаты за сопоставимую работу
Составлено автором по материалам исследования
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Исходя из анализа зарубежного опыта, действующих методик, теоретических и практических основ проектного управления, можно сформулировать основные рекомендации по организации системы стимулирования государственных гражданских служащих — участников проектной деятельности.
1. Используемые коэффициенты, формулы и шкалы оценки работы государственных служащих должны быть просты и понятны всем участникам проектной деятельности, бюрократические аспекты и трудноизмеримые показатели должны быть сведены к минимуму.
2. Организация оплаты труда за участие в проектной деятельности не должна быть привязана к должностному окладу государственного служащего, занимаемой должности, классному чину, стажу работы и времени занятости в проекте. Это предусмотрено в действующей методике, так как в таком случае невозможно посчитать и доказать результат, что порождает множество бюрократических процедур и мало связано с достижением контрольных показателей проекта, то есть, по сути, является сильнейшим демотиватором).
3. В оценке участников проектной деятельности должна учитываться сложность (трудоемкость работы), а не время занятости, как предусмотрено в действующей методике. Оплата участия в проекте по затратам времени имеет ряд существенных недостатков: не мотивирует на достижение результатов; требует сложных
технологий учета и методик оценки потраченного времени; если методики использованы некорректно, происходит увеличение трудозатрат .
4. Оплата должна быть организована отдельно от оплаты основной деятельности и в ее основе должна лежать только оценка участия через оценку вклада участника в достижение целей, задач и показателей проекта.
5. Средства на оплату труда участников должны закрепляться на стадии формирования проекта и составления его бюджета. Они должны быть предусмотрены в статье «Проектная премия». Контроль расходования этих средств должно осуществлять, например, Казначейство России или любой другой финансовый государственный орган.
6. Оценка работы участников проектной деятельности и выплата части проектной премии не должна быть привязана к календарному году (сейчас в соответствии с действующей методикой премию выплачивают 4 раза в год по итогам работы за каждый квартал и год — такой порядок выплат является сильнейшим демотиватором). Указанная оценка и выплаты должны быть привязаны исключительно к контрольным точкам реализации проекта, этапам реализации проекта и окончанию проекта .
7. Сэкономленные средства по статье «Проектная премия» в силу ряда причин (например, недостижение участниками проектной деятельности показателей, несоблюдение сроков, введение штрафных санкций и т. д.) возвращаются в бюджет РФ и не подлежат перераспределению между другими участниками.
8. Показатели оценки участников проектной деятельности должны быть одинаковы для всех участников, независимо от ролей. Разница должна быть только в том, что руководителя проекта оценивает проектный офис, а всех остальных участников оценивает руководитель проекта .
9. Проектная премия, взятая за 100 % по итогам реализации проекта, должна быть распределена следующим образом:
— не менее 70 % размера премии выплачивается только по окончании проекта;
— 20 % — по итогам завершения определенного этапа реализации проекта;
— 10 % — по итогам прохождения промежуточных контрольных точек проекта, если они предусмотрены.
10. Возможно предусмотреть ограничение выплаты размера проектных премий: проектное вознаграждение должно быть не ниже 30 — 50 % в структуре дохода руководителя проекта и не ниже 15 % в доходе участников проектной деятельности. Цель ограничений — примерное определение размера проектной премии в бюджете проекта .
11. Рекомендации по подбору показателей оценки участников проекта:
— руководитель проекта — соблюдение сроков, бюджета и качества проекта, работа в команде, взаимодействие с внешней средой;
— участники проектной команды — выполнение задач и достижение показателей в срок и требуемого качества, эффективность взаимодействия в проектной команде.
12. Руководителям проекта премия должна выплачиваться по итогам проекта, если он длится не более года; если более года — по значимым этапам. Всем остальным участникам проекта премия должна выплачиваться по ключевым точкам и этапам, в которых они принимали участие (не менее 60 %) и по итогам проекта (не более 40 %).
13. При формировании системы оценки должно учитываться не более 5-3 показателей, характеризующих результат и эффективность и не надо пытаться учитывать все виды активности участников .
14. В органах власти целесообразно создать специальную группу, осуществляющую в течение года мониторинг и контроль за выполнением государственными органами исполнительной власти установленных им целевых показателей деятельности и оценивающую результаты, достигнутые по итогам года. В группу, помимо штатных сотрудников органа исполнительной власти, могут также включаться при необходимости, независимые эксперты — ученые, представители общественных организаций и объединений. При этом возможны два варианта принятия решений о материальном стимулировании конкретных гражданских служащих:
— единоличное, когда решение принимает руководитель органа государственной власти, на основании заключений группы;
— коллегиальное, когда решение принимает коллегия органа государственной власти, на основании заключений группы .
В результате анализа практики использования проектно-целевого подхода в органах исполнительной власти установлено, что при этом подходе кадровый менеджмент предполагает большую гибкость при отборе кандидатов на государственную службу. Опыт применения проектно-целевой модели показал, что значителен риск увеличения расходов и численности госаппарата. Это, в частности, обусловлено тем, что внедрение проектно-целевой модели в развивающихся странах с патерналистскими системами ведет к снижению качества управления. В связи с этим рекомендуется повышение качества формальных кадровых процедур и использование при оплате труда государственных служащих, занятых в проектном управлении такого критерия, как персональная эффективность.
Разработанные рекомендации позволят скорректировать используемый подход к материальному и нематериальному стимулированию участников проектной деятельности в органах исполнительной власти РФ на основе анализа методов и инструментов материального и нематериального стимулирования участников проектной деятельности в органах исполнительной власти передовых стран.
Значимость проведенной научно-исследовательской работы состоит в определении традиционных и современных принципов, методов и инструментов управления проектной деятельностью в бизнесе и в государственных органах исполнительной власти; установлении на основе сравнительного анализа основных методов и инструментов материального и нематериального стимулирования участников проектной деятельности в органах исполнительной власти и в бизнесе в российской и зарубежной практике. Практическую значимость также имеют рекомендации по адаптации в РФ эффективных методов и инструментов материального и нематериального стимулирования участников проектной деятельности в органах исполнительной власти на примере передовых стран.
Область применения: основные положения, выводы и рекомендации могут быть применены при совершенствовании методов и инструментов материального и нематериального стимулирования участников проектной деятельности в органах исполнительной власти Российской Федерации. Также результаты данной работы могут быть использованы в учебном процессе при подготовке учебно-методических материалов с целью реализации практико-ориентированного подхода в рамках современных образовательных стандартов.
Библиографический список
2. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / 10-е изд.; пер. с англ. под ред. С. К. Мордвина. — СПб.: Питер, 2017. — 848 с.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
9. Шедько, Ю. Н. Антикоррупционная устойчивость государственных и муниципальных служащих в системе устойчивого развития региона // Современные проблемы науки и образования. — 2014. — № 6. — С. 385.
11. Шубцова, Л. В. Современные тенденции формирования фонда оплаты труда государственных служащих федеральных органов исполнительной власти // Современные проблемы науки и образования — 2014. — № 6. — С. 445.